一个企业的增长路径，首先要追求规模经济，关键产品必须做到足够的规模，比较好能做到三分天下必居其一。通过聚焦做大规模，并在这个过程中逐步沉淀平台能力，培育自身的能力，再通过能力为自己开拓出一片新天地。这样，企业就能形成良性循环，推动自身的阶梯式发展。现在，媒体上有人争论到底是先做大还是先做强。一般经验是先做大，先做数量，这样比较容易成功。然后，在做大的过程中做强，追求有效增长和有质量的增长，追求生产率的增长。做强一般是建立在做大的基础上的，没有规模支撑的强，其实是不强的。要让用户看到数据，看懂数据，了解数据的业务含义。例如埃森哲为国内家居企业设计的数据中台，。注册一般企业认证 随着互联网时代的...

现在，企业经营必须转变到以场景为中心上来，这实际上是争夺客户，经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念，它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。 在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%，并且没有地方建基站，原有基站里摆满友商的产品，这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式...

成长经济可以存在于任何规模的企业之中，部分成长经济与企业扩张所拥有的规模无关，与大规模生产所带来的效率也无关。当大规模是的需要考虑的因素时，并且如果小企业引进或生产同一产品的成本不比大企业更高，就不存在规模经济。然而，在特殊的环境下，一家特殊的企业能比其他企业更低的平均成本将额外产出投放到市场上，而无论该企业规模大小。在这种情况下，存在着成长经济，但不存在规模经济。成长经济的一个典型特征就是个别企业所拥有的生产性资源的特殊，而这些资源所提供的机会可以与企业的规模毫不相关。扩张总是意味着企业规模的扩大，但有时企业自己会发现规模变大并没有什么特别的好处。一家公司的发展模式，一看跟外部的发展环境和发...

可能是我们国家所提倡的内循环，也可能是国内内循环和国际循环的双循环——这是企业面临的一个巨大的环境变化。所以，你过去的很多经验就很难适应。这时候，如果我们再去强调文化大一统，讲文化的纯粹性，那就有点麻烦了。记得2000多年前，中国西周有个思想家叫史伯，他说过“和实生物，同则不继”，所以，这时候，“大一统”的文化就面临着颠覆了。相对确定性的时候，企业强调文化的统一性是没有错的。但处于变革期就你要强调文化的变革。此时，文化要强调统一于“打粮食”和“增加土壤肥力”。面对不确定性的时候，要强调文化统一于使命愿景。企业文化也要分不同场景的。 企业的运输管理制度必须符合《道路运输管理规则》和《公路法》...

彭罗斯提出成长经济，以取代规模经济。成长经济是一种内部经济，如果一家企业向某些方向进行扩张有利可图，那么它就能获得成长经济。成长经济来自于企业所能获得的的生产的，它使该企业与其他企业相比，在向市场投放新产品和提高原产品质量方面具有不同的优势。无论在什么时候，成长经济的获得都是一个过程，这一过程使企业内部不断涌现出未经使用过的生产，成长经济可以是规模经济，也可以不是规模经济。如果企业不能进行充分的扩张 企业管理制度从其产生过程看。山东注册小规模企业申报表 需求是存在的，并且相对确定，但有效供给不足。这时候，以产品为中心的思路是行得通的。上个世纪七八十年代，中国开启了...

可以这么说。现在简单的网络效应已经被利用过了，接下来肯定是产业互联网的大发展阶段，而产业互联网本质上对协同效应是有要求的，因为任何一个产业都需要解决复杂问题，任何一个产业都是多方协同的。所以未来产业互联网企业的成功都会建立在协同效应的基础上，它们也会是未来智能商业的新一批。 我觉得当前大部分人还是低估了智能商业的冲击力，我其实把它定义为一个范式**，互联网阶段是智能商业浪潮的一个前奏而已，一个互联网公司只有真正进入智能时代才算成功。 绝大多数的企业基本上都停留在小而美、专精特新的发展阶段，虽然很多企业家都希望把企业做大做强，。河南去申请企业 衡量一个组织力量的真正标...

任何企业的发展首先是建立在机会的基础上，把握大势，所谓“形势大于人”，机会牵引发展。近有一件事“刷屏”了。2020年8月11日，《财富》杂志公布2020年世界500强，中国大陆（含中国香港）上榜企业超过美国（121家），达到124家。这是中国开放四十多年的结果。自从上个世纪八十年代以来，中国经济发展可以说是高歌猛进，取得了长足的进步，令世界震惊。这么短的时间取得的成绩超出一些人的想象。中国打开国门，走开放的道路，融入到全球产业分工体系中去，加上中国众多的人口和广阔的市场，机会非常多。现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等，如企业的性质、规模、所处的行业，企业运营的特点等...

无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司，短短的七八年时间，做成了一个世界500强企业，这在产业史上非常罕见，大概只有在中国才能发生。小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发，这是一个巨大无比的产业机会，苹果智能手机2007年问世，开辟了智能手机产业。苹果手机原来高企的价格无疑撑开了智能手机产业的战略空间，巨大的智能手机市场形成了，但有效供给不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会，从中低端切入进来，这中间经历过跌宕起伏，但很快能逆势反弹，堪称奇迹。智能手机的渗透力非常高，几乎达到人手一部的程度，一个人多部手机也是比较普遍的。而且手机成了时尚消费品，我们在设计企业的管理制...

成长经济可以存在于任何规模的企业之中，部分成长经济与企业扩张所拥有的规模无关，与大规模生产所带来的效率也无关。当大规模是的需要考虑的因素时，并且如果小企业引进或生产同一产品的成本不比大企业更高，就不存在规模经济。然而，在特殊的环境下，一家特殊的企业能比其他企业更低的平均成本将额外产出投放到市场上，而无论该企业规模大小。在这种情况下，存在着成长经济，但不存在规模经济。成长经济的一个典型特征就是个别企业所拥有的生产性资源的特殊，而这些资源所提供的机会可以与企业的规模毫不相关。扩张总是意味着企业规模的扩大，但有时企业自己会发现规模变大并没有什么特别的好处。企业的工作包罗万象，事事都需要人去管，事事都...

生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不**是点线面的共生，也有大小生态的共生。 这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。 曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上**的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，***都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的...

随后我们进入工业时代后半期的IT**，在此基础上催生了互联网时代，而互联网时代比较大的经济基础就是网络效应，这成就了谷歌、Facebook、阿里等这类**的生态型企业。当我们再往后看就是智能时代，它的经济基础是由网络协同+数据智能双螺旋驱动更复杂的协同效应。 所以我是把协同效应定义为智能商业时代**基本的价值点与经济规律，如同规模经济对于工业企业之重要，网络效应对于互联网企业之重要，未来一个智能商业企业能不能成功，关键是看它能多大程度上利用协同效应。 一家公司的发展模式，一看跟外部的发展环境和发展是否匹配，。上海申请一般企业 人们经常发现，企业之所以扩张，是因为它意...

无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司，短短的七八年时间，做成了一个世界500强企业，这在产业史上非常罕见，大概只有在中国才能发生。小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发，这是一个巨大无比的产业机会，苹果智能手机2007年问世，开辟了智能手机产业。苹果手机原来高企的价格无疑撑开了智能手机产业的战略空间，巨大的智能手机市场形成了，但有效供给不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会，从中低端切入进来，这中间经历过跌宕起伏，但很快能逆势反弹，堪称奇迹。智能手机的渗透力非常高，几乎达到人手一部的程度，一个人多部手机也是比较普遍的。而且手机成了时尚消费品，现实生活中，管理是一个...

其实，中国经济的竞争力就是速度。据美国一个研究报告称，中国经济成功的关键因素之一就是速度。他们举了一个例子：在美国一个想法变成市场上可以销售商品需要10年的时间，但中国需要26个月。这个速度背后，就是中国人的奋斗和高密度的投入。 进入智能时代更是如此，通过愿景确定战略大方向，关键就是战略—行动，不断迭代，不断试错，不断优化，速度高于一切。 广大中小企业或实力比较弱小的企业，如果想出人头地，唯有和竞争对手展开速度竞争，从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。 企业家心中都会有一幅事业的蓝图，清...

生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不**是点线面的共生，也有大小生态的共生。 这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。 曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上**的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，***都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的...

现在可以说，全中国的企业都在学习华为公司的经营管理经验。各类**、学者或曾经的华为员工出版了各类介绍华为成功经验的书籍。但有一点经常会被忽视或被误解——华为公司是一个典型以目标为中心的公司，并非一般所理解的以业绩为中心。 笔者通过对大量企业的观察，发现一个了一个规律：很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的，要为未来，为目标配置资源。 这就是大企业集团考量市场布局与产业整合这盘棋可以怎么下的问题了。。江苏注册小规模企业报税 以目标为中心，强调面向未来，是一种开放的心态。这是企业家和职业经理人的主要区别之一。职业经理人一...

彭罗斯发现，有些因素组合在一起使得企业无法成长——很高的进入率、高退出率、低利润率和低水平技术要求。这些条件不能吸引有进取心的企业家，只有那些能力和资源都极为有限的企业家通常才愿进入这样的死胡同。在这样的领域中，进一步发展是没有希望的。 在相当的程度上，一个小的新企业的生存和成长依靠于企业家的出色才能。并且，拥有相当资金资源的有远见的企业家比那些没有资本的具有更大的选择空间。因此，有远见的、具有非凡的能力、创造力且多才多艺的企业家比那些“平均”水平的普通人拥有更广阔的选择空间。有才能的企业家都希望找寻那些能获得他们期望的有较高回报的领域。 更是加速转型的驱动力。通过流程统一、标准一致...

衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击，能不能有效应对规划之外的事件。过去，我们更多强调的是组织效率，这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢，组织本身的效率对组织来说至关重要。 但是，新经济时代的到来，尤其遇到这次大疫（突如其来的），组织的外部适应性就变得很重要，组织能不能反脆弱，组织能不能活下来是比较大的战略。组织是一个有机体，是否具有进化能力？具备了进化能力，它的适应性就会增强。很多组织为何会崩溃？就是没有进化能力，过去的成功反而成了成长中的陷阱。这在生物界的表现更是明显，不一定力量比较大的动物就能适应环境的变化。比如恐龙，它非常强大，体积大...

现在，企业经营必须转变到以场景为中心上来，这实际上是争夺客户，经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念，它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。 在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%，并且没有地方建基站，原有基站里摆满友商的产品，这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式...

所以，现在的战略需要考虑的就是机会窗，因为它的时间是有限的。一个企业不能在机会窗内做到足够的体量并形成优势的话，这家企业大概率的事件就是“长不大”。一个企业一辈子碰上一个行业的机会窗就已经很幸运了，不要指望上帝总是会垂青于你，会一而再，再而三地给你机会。企业的发展首先还是要洞察机会，关注产业机会在哪里，自己的增长空间在哪里。但更重要的是如何抢占机会窗，如何创造机会窗。抢占机会窗靠的是速度，通过响应速度快制度是管理的一根，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，。山东增值税小规模企业申请 可以这么说。现在简单的网络效应已经被利用过了，接下来肯定是产业互联网的大发展阶段，而产业互联网本...

彭罗斯发现，有些因素组合在一起使得企业无法成长——很高的进入率、高退出率、低利润率和低水平技术要求。这些条件不能吸引有进取心的企业家，只有那些能力和资源都极为有限的企业家通常才愿进入这样的死胡同。在这样的领域中，进一步发展是没有希望的。 在相当的程度上，一个小的新企业的生存和成长依靠于企业家的出色才能。并且，拥有相当资金资源的有远见的企业家比那些没有资本的具有更大的选择空间。因此，有远见的、具有非凡的能力、创造力且多才多艺的企业家比那些“平均”水平的普通人拥有更广阔的选择空间。有才能的企业家都希望找寻那些能获得他们期望的有较高回报的领域。 企业员工从关心企业的角度出发，经过调查研究，...

拼多多崛起就是把握了这个趋势。促销日常化是一个常态，尤其在大疫之后，老百姓的收入受到了较大影响，口袋里没有钱，购买力下降了。所以，现在的奢侈品必须向轻奢化、大众化方向转型。现在的品牌有点泛滥化，接下来，大多数品牌可能都要倒闭。一方面，正如前文所说的头部效应，大多数品牌被生态化，真正能存活就是几家。另一方面，争夺注意力的竞争日趋激烈。人的注意力是有限的，手机屏也是有限的。这在服装方面为明显，大批品牌服装，包括前几年非常火的一些“快时尚”品牌，现在的日子基本都不好过。企业拥有海量数据，既来自不同业务部门和业务系统，。江西申请小规模企业申报表加上技术驱动，一两年都要换一部。这是无比广阔的赛道，只有大...

如果投资回报是负的，那么企业不会为了增长而扩大投资，因为那是自寻死路。企业也不会对外投资，除非终会增加企业可用于投资的资金。企业的发展水平和方向在一定程度上取决于对有利可图的投资机会的把握。于是，企业进取心的缺乏将阻碍或推迟企业的成长。 约瑟夫·熊彼特曾经把企业比喻成旅鼠，说企业跟随潮流一个接一个地进入大海而淹死，甚至“死亡与衰败”可能是“组织结构的固有属性”。彭罗斯认为，既没有事实证明它们是错误的，也没有可信的理论假设支持它们是正确的。但我们已经知道许多企业已经生存了很长时间，到目前没有确定的证据证明它们已经到达或接近尽头，或证明它们不能无限成长。我们知道从19世纪...

现在有一个趋势就是组织连锁化，这个趋势越来越明显，无论酒店、餐饮，还是零售店。为什么会出现这种现象呢？实际上，随着信息技术的进步，企业对信息技术越来越重视，投入越来越大，并把信息化平台看做自己的技术，这实际上是经营模式的升级，是从原来的加法效应升级到乘法效应，能在更大的地理空间，把更多的人有效组织起来。网络效应其实就是需求侧具有网络效应，典型的例子就是电话和手机，具有典型网络效应。一个人的电话没有价值，越多的互联互通才帮助它实现了真正的价值。现在，全球市值前公司中，绝大多数都是具有网络效应的公司。比如，微软、谷歌、亚马逊、脸书、阿里、腾讯等等。 企业的各项管理制度的制定必须符合法律法规的要...

2、认清企业的承重墙，才能了解各种问题的影响范围，风险程度。 有些问题确实会让企业遭受损失，或者失去应有的价值，但并不是存在很多问题的企业就是不好的，就好比大厦的装修出了问题，或者管线出了状况，可能会导致卖相变差，大厦估值出现问题，但不**大厦将倾，如果能认清企业的承重墙，你才能知道企业是不是有发展前途，而不会被各种吐槽和评论家蒙蔽了双眼。 自己创业也是同理，找到能支撑企业的**竞争力，并强化这一竞争力，在资源和人才有限的情况下，对一些非关键问题要排出优先顺序，不一定什么问题都要立即投入精力解决掉。 其实说出来容易，我们自己...

生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不**是点线面的共生，也有大小生态的共生。 这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。 曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上**的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，***都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的...

彭罗斯发现，有些因素组合在一起使得企业无法成长——很高的进入率、高退出率、低利润率和低水平技术要求。这些条件不能吸引有进取心的企业家，只有那些能力和资源都极为有限的企业家通常才愿进入这样的死胡同。在这样的领域中，进一步发展是没有希望的。 在相当的程度上，一个小的新企业的生存和成长依靠于企业家的出色才能。并且，拥有相当资金资源的有远见的企业家比那些没有资本的具有更大的选择空间。因此，有远见的、具有非凡的能力、创造力且多才多艺的企业家比那些“平均”水平的普通人拥有更广阔的选择空间。有才能的企业家都希望找寻那些能获得他们期望的有较高回报的领域。 企业的运输管理制度必须符合《道路运输管理规则...